摘要:随着我国社会经济的飞速发展，很多企业都开始加强对全面预算管理的应用，并基于此完善内部管理和控制体系。而作为企业内部控制的重要支撑，全面预算管理和内部控制之间存在着高度的关联性，文章从这种关联性出发，探究基于全面预算管理的内部控制机制的实现，以期相关研究内容能够为广大工作人员带来参考和启示。
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关键词:全面预算管理;内部控制;控制体系
1全面预算管理与内部控制建设之间的关联性
1.1通过和企业战略紧密相连，实现对内部管理的全面控制
如果企业的内部管理与控制背离了企业战略，就很难保证管理的全面性，但是全面预算管理工作能够通过不断优化管理流程、完善企业现有的组织体系，而辅助企业战略管理更为全面地开展。
1.2内部控制能够通过一系列行之有效的措施、手段，确保全面预算管理目标的充分落实
因为全面预算管理的流程设置比较科学，而内部控制的组织系统相对严格，在全面预算管理的导向和影响下，全面预算管理的作用和地位严格意义来说是优于内部控制而存在的。
1.3全面预算管理是内部控制的基础和前提
作为一种能够为企业各项活动的顺利开展提供一定指导性规划和建议的存在，全面预算管理有助于企业内部管理和控制的顺利实施，对过程中有可能存在的风险控制点进行严格的管理和监控。借助一系列规定和对要求的执行，企业可以实现对财务信息的有效控制，保证内部管控的合理性。
2全面预算管理实施的必要性总结
2.1规划企业管理活动
企业需要将所有的经营管理活动视作全面预算管理的一个部分，强调联合管理、联合预算。但是全面预算管理的出现，很大程度上可以帮助企业整合内部和外部资源，对未来的经营管理和战略执行生成一定的规划。
2.2积极推进风险预测保障措施的落地和执行
在市场经济体制下，企业是很难明确掌握和熟知自身所面临风险的，特别是对于那些随时有可能遇到的问题缺乏预见性是非常常见的。但事实上，企业只有具备一定的前瞻性才能有更好的发展，如此才能确保全面预算管理得以更好地实施，帮助企业在积极参与市场竞争的过程中规避各类风险。
2.3护航企业战略的最终执行
企业战略在其发展过程中居于核心地位，能够为其提供长远指导，而且一旦企业陷入了发展的困局，更需要有成熟的战略进行指导、进行规范，而全面预算管理通过和企业战略进行高度结合，能够有效控制企业整体的财务情况。
3全面预算管理存在的问题
3.1预算组织的缺位
现阶段，我国众多企业当中，核算和预算很容易被混为一谈。之所以会出现这样一种情况，主要是因为企业缺少预算管理职能的执行机构，并且很难真正意义上落实到预算管理的工作当中。这样会促使企业在进行预算管理和日常经营决策的过程中，各类内容掺杂在一起，甚至让管理者的行政意志严重超出管理约定，进而没有办法让预算决策机制变得科学化和有效化。
3.2缺少激励约束与预算考核机制
其一，因为缺少预算反馈制度，或者已有的预算反馈制度缺少周期性，很多预算责任无法落实到具体的岗位上，最终难以生成具有实质性意义的成本管理和控制指标。其二，无论是个人还是团队若采取了相对有效的预算控制措施，但企业方面却没有出台相应的奖励机制，那么个人和团队工作的积极性必然会受到影响。
3.3全面预算管理认识不到位
一些企业为利益所驱使，习惯于将预算编制和预算执行演变成走形式、走过场，甚至将全面预算管理彻底搁置一边。虽然从短期来看此举能够获得一定的效益，但是从长远角度来进行分析，因为预算管理在企业当中的重要性没有得到充分认知，无论对管理层而言，还是对基层工作人员而言，都会觉得预算管理只是财务部门的工作，其不会投入和参与预算管理工作，如此很容易导致企业的经济效益降低、全面预算管理的功能无法得到充分实现。
3.4全面预算管理缺乏战略导向性
全面预算管理之所以重要，主要在于其在决策与知识信息等领域起到了关键性的决策导向作用，管理人员完全可以基于全面预算的结果，就整体目标实现情况开展预测和判断。但是，因为很多企业内部的全面预算管理工作并不能很好地形成围绕各个部门所开启的网状管理系统，如此导致其很难提供真正意义上有价值的、科学的信息，这促使企业在运营管理过程中经常发生举棋不定、更改决策方针的情况，造成大量的成本以及资源浪费。在实际执行预算管理的过程中，企业往往以部门利益的最大化实现为目标，如果出现企业战略和部门运营目标相矛盾的情况，往往会出现抛弃企业整体利益的行为，最终导致预算管理和企业战略发生脱节。
3.5缺乏科学的全面预算管理体系
①全面预算管理的编制本身存在问题。一些企业在进行预算编制的过程中，没有从市场情况和企业经营管理目标着手，只能简单地对可以捕获的数据进行简单的增减，达到自以为的预算管理诉求。企业在执行全面预算管理时，各个部门彼此之间往往是独立的、缺乏关联的状态，如此自然不利于其彼此之间在互帮互助的氛围中完成实际的工作目标。②执行能力明显不足。这种不足主要由两方面原因导致:一方面，因为预算执行缺乏监督，或者将监督工作完全交由财务部门进行处理;另一方面，因为各个部门在执行预算编制的过程中态度十分松散，无法将预算完全落到实处。③绩效考核不规范、不合理。首先，企业的绩效考核缺乏有效性，通常情况下只考虑财务方面的指标，而忽略了对其他模块的考核，所以其很难满足全面预算管理的真正需求。其次，作为企业的管理者对于各个部门的绩效考核执行方式相对固化和死板，不仅没有做到和企业的实际情况相契合，而且会因为绩效考核效果被大打折扣，进而影响到激励价值的实现。
4基于全面预算管理的内部控制机制建构思路
4.1优化基础管理，实现定额预算
对于处在快速发展进程中的企业而言，其有必要为下一个工作周期出具合理的、标准的成本预算定额，而要达到这一目标就需要加强对各项经营活动的基础性管理。
4.2构建责任中心，落实约束机制
企业需要生成公平公开的奖惩制度和激励政策，并对其予以严格执行，同时还要生成契合的企业文化以及奖惩指标。
4.3对预算进行分解
执行全面预算管理，必须将所有的任务下发至个人。如果企业能够满足条件，可以考虑构建责任中心，将预算任务直接和预算责任衔接，在实际进行预算反馈和评价的过程中，需要参考企业一整年的经营活动。围绕预算过程中各个指标的最终执行情况，及时分析和总结经验，对不足之处及时进行分析和总结，也为后续相关资料的编制进行经验的累积。
4.4流程风险与管控措施
4.4.1预算编制环节的风险及控制策略①风险。首先，预算编制过程中的信息沟通不够流畅，存在严重的信息孤岛情况。其次，除却企业内的财务部门外，其他部门参与预算编制的程度都不高，各个部门之间完全是脱节的工作状态。再次，因为预算编制方法选择的不够科学，往往只是通过固定的预算办法来进行编制，没有考虑到零基预算等相对灵活的办法。最后，预算管理的指标设置没有考虑到企业的实际情况以及具体面临的内部和外部环境。此举也因为预算编制缺少足够的依据，导致其合理性明显不足。②应对措施。首先，企业必须明确不同部门在执行全面预算管理时各自所需承担的责任，促使其都能积极参与到预算管理过程中，让各部门彼此之间形成工作衔接，建立更为严谨的预算管理体系。其次，预算编制需要结合企业的发展战略以及运营管理计划，要在不断开拓市场的基础上，规避预算编制不合理的情况，确保预算编制能够完全以各项数据为前提，不断满足企业运营管理和生产发展的需要。最后，企业需要通过上下结合的办法来进行预算编制，因地制宜地选择合理的预算编制方法，结合零基预算和滚动预算等编制办法，提高预算编制的合理性。4.4.2在预算执行与控制环节所面临的主要风险①风险。首先，审批环节效率较低，影响预算工作的顺利推进。其次，没有落实审批制度，预算调整十分随意。最后，因为没有及时反馈预算信息，其无法直接帮助管理层时，自然也无法了解具体的预算执行情况。②解决措施。首先，针对预算执行过程缺乏动态有效的监督。其次，建立健全行之有效的预算反馈机制，确保预算执行的结果能够及时反馈到企业的管理层。最后，要严格优化预算管理控制环节，明确审批流程和权限，对于需要进行调整预算的部分，要严格执行审批程序，降低随意性所带来的危害。4.4.3预算考核环节的主要风险①风险。首先，企业无法明确的考核主体以及考核指标，或者指标的设置背离企业发展的现实，考核方案的制定也与企业的发展现状不相称，最终导致考核不具备针对性和有效性。其次，在责任主体考核指标设置的过程中，以业绩指标为主，忽视了预算指标的设置，或者其权重较低。一旦业绩和预算之间发生冲突，往往以牺牲预算为代价服务业绩。②解决措施。首先，建立健全考核制度，确保各项指标能够完全反映企业的战略目标。其次，加强预算管理过程中绩效考核指标的占比，通过合理设置各项预算指标以免预算管理最终流于形式、没有价值。
5内部控制建设的优化建议
5.1设置科学的预算指标
首先，结合企业的战略目标分解预算，在充分考虑未来经营管理需要的基础上，将预算指标和企业发展的真实诉求相结合。其次，企业有必要设置弹性的预算指标来积极应对市场环境中的各种变化，不断为提高预算效果提供空间，更减少错误设置预算指标所带来的风险和隐患。再次，在进行预算指标设计的过程中，要以公平为前提并且结合企业的实际情况设计出符合其特点和诉求并有一定挑战性的指标。最后，预算管理必须建立在对市场环境进行充分领悟和分析的基础上，毕竟只有预算和市场环境保持一致，其才能在后续应用的过程中经得住考验。
5.2不断完善预算编制环节的控制
首先，预算编制不能脱离企业发展的实际和战略规划情况，需要对战略目标进行层层分解和有效管理。其次，预算管理必须基于价值链开展，需要借助价值链理念组织企业内部的各个部门通力合作，不断提高预算管理的效率。最后，在进行预算编制的过程中，各个部门必须全部参与其中，确保预算编制的整体性和有效性，进而确保其能够符合企业整体的发展诉求，不断提高预算管理的效率和质量。
5.3严格执行预算考核
企业在进行内部控制机制建构的过程中必须配备相应的考核体系，目的是保证在明确预算主体责任的情况下开启考核，并确保预算目标能够得到有效执行。因为预算管理工作有一定的特殊性，其很容易因为外部环境以及政策的变化而有所改变，故在实际执行预算考核时也需要对各个指标进行全方位的考量与评估。
5.4全过程预算控制
企业开启全面预算管理意味着必须关注事前、事中以及事后的全过程管理，明确在全面预算管理体系下的内部控制工作流程，设计合适的组织架构为经营目标的实现提供组织保障，使全过程预算管理可以有效实施。以上措施能够使核心业务方面的成本管理得到持续加强，降本增效的同时，实现企业资产保值增值的目标。首先，细化各项预算指标，并制定相应的激励管理办法，梳理涉及的业务流程及相关部门，必要时成立高层参与的预算工作委员会，通过预算管理实施内控，实现业务流程优化和架构调整。在实际执行预算的过程中，要以弹性预算的办法来检查预算执行情况，进而落实预算管理控制;在进行预算编制之前必须选择合适的预算编制方法，结合企业现状以及市场运营管理目标以实事求是为原则进行预算编制，优化预算管理水平，实现有效的事前控制。其次，建立合适的预算执行过程监督制度，以企业的月度、季度、半年度财务报表为基础进行全年指标预测，为决策层提供相关依据，对于难以完成的企业进行风险提示等，保证预算的顺利执行。最后，年度完成时以差异性分析为关键指引，对各项指标的执行情况进行严格检查，并且生成具体的分析报告，在落实结果和预算目标差异性的基础上，生成相应的改进措施，切实提高预算主体的积极性。企业推进全面预算管理体系作为内控体系的建设还有很多值得讨论的空间。内部控制和全面预算管理有一致的目标，都是建立一套完整的全面预算管理体系，以实现对权责利益的分配，保障内部控制的实施。全面预算管理体系的建设和完善能提高内部控制策略，促进内部控制水平的提高。企业管理者和每一位员工都应该多研究这一工具，让其在管理与企业内部控制中更好地发挥作用。
参考文献:
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作者：雷蕾 单位：广东省电影有限公司
