学校管理的7个原则:激活团队,才能转动“飞轮”丨头条

2023-06-15 07:37:00 来源: 新校长传媒

每天,学校管理者都会面对纷至沓来、必须做出反应的各种情况。而洞穿千头万绪、纷繁复杂的事务,其实面对的是那些恒久不变的人性和人情。正如李希贵校长所说,最高级的管理,不是管理团队,而是管理个体。


(资料图片仅供参考)

因而,学校要高效运转,归根结底就是一件事——激活每一个人。意思是,每一个人都能找到合适的位置;每个人都明白要做什么,以及为什么这么做;每个人都有能力去做;每个人都有资源去做;每个人都有主动性去做,这样每项工作往往能够产出乘数效应。

要激活每一个人,不是对一件件事、一个个行为孤立地做出反应,而是要学会巧用支点,撬动管理升维,构建适合每个人发展的环境。

以下七个管理原则,作为组织的第一级“阶梯”,也许可以帮助学校管理者最大程度地激活团队,并转动成长的“飞轮”。

领导者的首要职责是达成共识

“如果你要雇佣一个人的双手,就要雇佣他的整个人。”管理大师德鲁克的这句话,非常适用于今天的学校管理。因为在教育深度转型的当下,学校需要的不仅是教书匠,更是教育合伙人、改革同行者。如果不能让每个教师找到意义,管理一定是失败的。

但现实是,学校管理中的问题,常常不是出在教师的工作没有真正的目标,而是在现实的目标里看不见真正的价值。尽管每所学校都有自己的办学理念,几乎每一位校长都有着自己的教育理念,但这些办学理念常常以枯死在宣传橱窗里而告终,以写在学校文件上而止步。

学校管理者从意识到行为,都必须实现从任务管理向目标管理的转变。因为仅仅是对动作、行为的管理,已经不足以形成团队的力量;而是要把个人目标提升到学校目标,将学校目标融入个人目标,再将使命转化为意义和责任。也就是,学校要带着老师究竟去往哪里?

可以说,在教育共识基础上的学校“集体行走时代”已经来临。转型之路,共识抵万金,包括价值共识、愿景共识、目标共识,也包括和教师的共识、和学生的共识、和家长的共识。

达成共识,是新时代校长的领导力,也是从管理走向领导的核心课题。只有达成共识,才能驱动教师自动自发的行动力,让教育成为人人愿意奔赴的地方。

教育的征途,每个人都是学校这艘船的一员,也是船的一部分。

把合适的人放在合适的位置

管理者主要做“两件大事”:出主意做决策、选干部用人才,即确定方向、用人到位。其中,知人善用是管理者的必备素质;要让合适的人在合适的位置,让每个人都能充分发挥自己的才能。

但对于何为“合适的位置”,管理者要有着新的认知——

过去,遵循“人-岗匹配”逻辑,学校一般是从岗位出发来考评教师的能力和素养,比如学科老师重点侧重学科专业能力的培养和评价;

但现在,学校岗位变得越来越复杂,从集体备课到项目共创,再到双减和新课标落地,大部分任务都需要团队协作完成,动态的人与静态的岗位之间的适配变得十分困难。

于是,从“人—岗匹配”转变为“角色匹配”,让每个人都能以匹配的素养,承担好相应的团队角色,成为用人的新逻辑。

比如,学校中层在承接愿景、协同周边、营造势能的职能过程中,要承担目标导向的策略师、岗位人才的画像者、学习型组织的搭建人、工作标准的建模者、团队协同的系统教练、工作创新的推动者等角色……

再如,教师要转变为教练、导师、陪伴者、支持者,成为学习行为设计师、教学行为指导师、学习场景设计师、身心健康维护师、组织关系建构师、家庭教育指导师、生涯发展指导师……

与过去的岗位不同,这些角色是在学校与他人、与学生共处的过程中所形成的,是人的社会属性的自然延伸,体现的是以人为中心。

这给学校管理带来了新课题:在科学的角色分工和画像下,重建团队成员的角色认知,使其具备面对复杂性和不确定性的应对能力,让人手成为人才,让人才成为人物,让教书匠成为教育家。

给标准,更要给支持

新的角色带来多维的挑战,倒逼每个人迅速走向成熟、实现自我突破。

在行为设计学的研究中,有一个关于自我突破的公式, 即自我突破=高标准+自信+方向+支持。学校管理者一定要让团队每一个人看见目标和方向,明晰行动标准,并获得有效支持。

其中,标准的确立至关重要。所谓标准,就是事情做到什么程度算是做成了,并能够细化成指标落地执行,还可以评估考核,比如学科课程标准、作业管理标准、项目执行标准等。如果做到有标可循,每个人都能按照标准做事,哪怕中途可能忘了目标,也能够抵达。

给标准的同时,更要给支持。因为向下负责、指导团队实现结果,是管理者的核心职责。

对于管理者而言,如果任何事情以同样的难度交给下属去做的时候,挑战有可能是过度的。这就需要帮团队成员降低难度,让复杂的事情简单化、可执行,并提供“正确地做事”的环境和支架,让他们拥有解决问题所必需的动态的能力。

具体来说,包括方法上的支持,比如提供思维工具、行动脚手架,开发清单、改进流程,强化过程管理和精细水平;包括资源上的支持,比如学习资源、人力资源、物质资源;包括平台上的支持,比如协作平台、成果展示平台等。

管理需要“推”,即给定方向、明确标准;也需要“拉”,即了解需求,提供支持。有标准规范,有方法指导,每个人的自我突破便成为可能。

解决问题,而不是争论对错

世界是由问题组成的,学校育人越来越注重培养学生解决问题的能力,学校管理也是如此。因为,管理其实就是面对和解决一个个真实问题。

管理是实践的艺术,不在于知而在于行,不能用逻辑验证,而要用成果验证。不谈对错、只谈解决问题,便成为管理的价值导向。

这也体现了所有管理工作的检验标准—— 用结果检验,不用对错检验。如果管理需要评价对错,就会导致人们关心管理本身,而忽略了管理所要实现的目标。评价管理的标准,就是看管理是否有助于解决问题。

当问题来临的时候,马上去分析谁造成的、责任归谁、谁对谁错,已没有任何意义,否则管理一定毫无效率。只有解决了问题才有意义,这个时候真正要做的应该是想办法解决问题。

根据领导力模型,基层领导必须拥有帮助他人解决问题的能力,帮助团队、下属解决问题;中层领导,必须拥有辅导他人解决问题的能力,要教给别人方法去解决问题;组织高层,则是要通过推动组织变革去解决问题。

不同层级领导力的核心有所不同,但最后都要落到“解决问题”上。解决问题,才是领导力的核心。

评价团队,而不是个人

对于事情的结果和成效,需要科学、人性化的评价。评价体系是最需要牵住的“牛鼻子”,如果设计得不当,就很容易引发行为偏差,破坏学校文化。

有一条重要的管理原则,叫“要什么,就评价什么”。但现实却是:想要团队有凝聚力,却在个人间搞排名;都希望老师之间能够互相合作,但设计评价体系的时候却往往让他们互相排挤。

学校评价制度通常是偏向竞争多,鼓励合作的少。比如在评价教师的业绩时,不仅只关注每位教师个体的成绩,而且为老师排名;不仅排名,而且与个人的奖金挂钩。一个孩子的成长只是一位老师的功劳吗?显然不是的,而是很多老师合作的结果。但这些制度无形中就让老师们互相攀比、封闭资源,甚至彼此拆台。

只有评价团队,才能形成团队。学校不搞人和人之间的评比、排名,不在个人之间搞恶性竞争,而是将评价的目光聚焦在团队身上,只有团队集体达成目标,个人才能受益。

在这样的机制下,大家拧成一股绳,每个人都把经验、资源拿出来,互相取长补短,一起为学生的成长负责。

追求公平感,而不是绝对公平

评价的结果涉及每个人的利益,包括年终评优、奖金发放、绩效等。每一次薪酬绩效的调整,每一个职称方案的出台,都会吸引所有人的目光,并且还有人会不满意。

于是,建构薪酬体系时,坚持公平感第一非常重要。

“公平感”跟“公平”是不一样的,公平是一种客观现象,但公平感是一种主观感受,是一种基于实际获得与心理预期比较的主观判断。公平感不仅仅取决于一个人的实际收入水平,也跟一个人心理收入的满意度相关。

根据美国著名心理学家亚当斯的“公平理论”,当收入和付出的比例相当,个人的感受就是公平的,就会心情舒畅地、努力地工作。就算“自己跟自己相比”,也有公平感的问题。比如,我的收入跟我的付出相当吗?我做课程研发的收入跟付出,与我做校本研修的收入跟付出相比,相当吗?我今天的收入与付出,跟昨天的收入付出相比,相当吗?等等。这些都会带来公平的感受。

具体到学校管理中,以教育教学考核为例,大部分学校都是采用传统的综合性考核的方式,包括德育工作、教学工作、教育教学研究工作以及教师专业发展工作;也就是把几个维度每一项都给老师算出分来,然后合并计分,最后形成结果。这样的综合考核,体现了老师综合的发展情况。但对于被考核的老师来说,自己并不知道自己哪里做得好,哪里做得不够,更不知道要从哪个方面再努力。

因此, 奖励性绩效考核最好的方式是采用单项考核,把教育教学的每一项拆分开来单独设立奖励。如设立“教育教育成果奖、教师发展学分激励政策、班级德育工作效能奖、教学质量优胜奖”等等,这种单项奖励更能发挥激励的作用。

善用关系,而不是多用权力

当走向公正、公开、公平,就会促进关系的蝶变。教育学是关系学,学校管理学也是一门关系学。管理就是在处理一组组的关系,领导力就是一种人与人之间的关系。

成为一个优秀领导的前提,就是需要明白,推动前进的是关系,而非权力。如何推动呢?

一是个体关怀。个体关怀不是拉关系闲扯,不是没完没了的聚会,而是更加注重对教师个体成长的呵护,建立教师与学校之间的情感连接与事业归属。

比如,通过各种方式表示对教师的尊重,通过给予认可、表扬激励及对错误的宽容表达关爱,考虑教师利益、帮助教师规划未来并提供发展机会,甚至主动帮助教师解决家庭困难;还可以创造关键性事件,让关怀更有成长性,让教师获得走向生命自觉的力量。

二是提出挑战,核心是了解每个人的长期目标以及和当前状态之间的距离,让教师勇于走出舒适区。这其实是从传统的人才管理思维,转换到成长管理思维,使教师在一系列高难度的教育实践中得到锻炼,获得专业素养与教育能力的快速提升。

面对不同类型的教师,需要有不同的挑战方式。对于卓越教师,要让他们持续接受挑战,并且找到他们晋升后的替代人选;对于表现稳定的成熟教师,要给他们认可和奖赏;对于表现一般的员工,还坦率告知,没有人是替补队员;对于表现不佳的教师,也要坦率告知问题的本质,并给予时间整改。

这也是一种新的管理关系或者管理哲学——绝对坦率。做到绝对坦率,就可以建立相互信任的关系,并为良好的沟通创造机会。

但绝对坦率不是无端的苛求,不是吹毛求疵,不是指责其人格,还要避免基本归因偏差的影响,充分考虑行为的情境和影响,也不要将问题个人化,比如用“我认为这是错的”替代“你错了”。

总之,好的管理总是小心翼翼地避免考验人性,不要摧毁人与人之间的基本关系,尽可能用人性化的管理来涵养学校的文化与生态。

美编 | 张天禹

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编辑:Edt_58

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