校长深阅读:抓住关键的少数,撬动学校发展的杠杆

2022-11-25 07:07:17 来源: 新校长传媒

2022年,中国教育微创新理事会面向基础教育界发起"1年100本"深阅读挑战计划,旨在与教育人一起在阅读中健心、健学、健智,解决现实问题,释放教育可能,掀起一场与成长并肩的阅读热潮。

深阅读激发深思考,我们将参与学校的阅读笔记汇集为“深阅读”笔记专题,与全国中小学校长、中层管理者分享。

本期,推荐佛山市启聪学校的陈辉校长阅读成果分享,在精读过程中代入学校真实场景,善于撬动学校发展的杠杆,抓住关键的少数。


(资料图片)

你度过的每一天都对你一样重要吗?你做的每一件事情都对你有同样的价值吗?不是的。你可能听过二八定律。你一天中的20%时间,可能产出了80%重要的结果。一所学校的20%的教师,决定了这所学校80%的办学影响力。影响这个世界运转的,往往是那关键的少数人和少量事情。学校管理者要善于撬动学校发展的杠杆,抓住关键的少数。

1

抓住关键少数人的关键作用:

用80%的时间关注20%的人

在学校里,你认为关键少数人有哪些呢?大家很容易想到学校行政,包括校级领导、中层干部,尤其是校长。

学校行政干部

他们是学校发展方向的引领者,也是学校规章制度的制定者,更是工作绩效奖惩的落实者。可以这样说,这些关键的少数扛起了学校发展的关键责任。这些关键少数人平时都是大多数群众的观察对象,你是否说到做到,是否率先垂范,是否敢作敢当,大家都看在眼里,记在心上。学校政令是否通畅,先看行政干部。“人不率则不从,身不先则不信。”身教是最好的榜样,行动是无声的号令。

学校科级组长

你可能会很惊讶,这些最基层的管理者也是关键少数人物?请想想,学校管理的最后一公里是哪里?是科、级组长带领老师们落实。好的政策能否有效落地,往往卡在这里。兵熊熊一个,将熊熊一窝。科级组长是学校教育教学骨干力量,他们是学校发展的主心骨、顶梁柱、引路人。一个科级组长能够左右科组、级组的小气候,他们在关键时刻做出的样子,在基层团队中可以助推形成感召力和战斗力。一个有战斗力的科组、级组团队,往往有一位优秀的组长。

意见领袖

少数具有号召力的普通教师,可以称之为意见领袖,他们是教职工中的“非正式领导”,个别人的影响力甚至超过有些行政。这少数的一群人对群体情绪敏感,同时具有较为活络的人际网络关系,社群连接的中心度较高,他们的一言一行对身边人都可以产生较大影响。学校的文化建设,尤其是氛围营造,需要争取意见领袖的支持。

校长要把握选人用人之关键。羊群领路靠头羊,大雁无首难成行。关键少数人就是“头羊”“首雁”。《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯认为,那些卓越企业的基因之一是坚持“先人后事,人优先于战略”的原则,先有优秀的人才,才会干出耀眼的成绩。所以,要花时间选好关键的少数人,让合适的人到关键岗位,团结他人,主动担当,做好关键的事情,成就他人。

2

抓住关键的少数事情:

用80%的时间做好20%的事

什么是领导?管理学之父德鲁克认为:“决定做正确的事,并动员下属做好这件事情。”

学校犹如一棵树,由根、茎、枝和叶组成。根就是学校坚定的愿景价值,茎就是通达的结构管理,枝就是有效的流程支撑,叶就是竞放的组织个体。这些根茎枝叶组成了一整棵生机勃勃的生命系统。

校长的重要职责就是要营造良好的土壤和气候,滋养这棵树的茁壮成长。土壤和气候,就是看不见摸不着的组织文化氛围。

杨国安在其著作《企业管理杨三角》中提出,企业持续成功等于正确的战略乘于合适的组织能力。我认为一所学校具有可持续发展的能力,应该符合以下等式:

学校可持续成功 = 学校文化 X 战略规划 X 组织能力

学校文化建设与发展战略、组织能力一起构成了高效组织三要素,三者相结合才能促进学校的快速发展。参考教育部制定的中小学学校校长专业标准,可以建立校长领导力模型,见下表。

大多数学校的组织管理基本成型,靠着组织惯性都可以正常运行。而学校文化、战略规划属于学校一把手工程,这是关键的少数事项,而文化又首当其冲。

文化比你想象的更重要

普华永道卡岑巴赫中心创始人乔恩·卡岑巴赫,三十多年都在研究文化环境对于人的正向情绪作用,他认为文化可以产生长期的"情感能量",构建"集体信任"。

微软是个人电脑时代的王者,它错过了搜索、社交网络、以及之后的移动互联网领域,似乎要被时代抛弃了。2014年,微软换了一个掌门人,他是萨蒂亚·纳德拉,微软继续保持办公软件领域领先,在硬件、云计算和人工智能领域开始有了新的突破,大象再次跳舞,市值翻了不止一倍。

萨蒂亚·纳德拉在《刷新》一书中说,自己的主要职责是创造企业文化,CEO是首席执行官,但更是文化执行官。纳德拉认为:“文化变革的关键在于个人力量。有时候,我们低估了每个人推动变革的能力,而高估了其他人必须为我们付出的努力。”

萨蒂亚·纳德拉在微软传播三种思维方式:同理心,无所不学的求知欲,成长型思维。纳德拉将同理心放在首位,他相信,同理心可以帮助创造和谐的工作氛围,并且更有利于创造出引发共鸣的产品。

萨蒂亚·纳德拉并没有大刀阔斧地改革,而是温和地进行,他很关心的问题有:“这个人从哪里来?他的工作动力是什么?他为什么会对某件事感到兴奋或沮丧?”这些恰恰就是在推动组织的文化转型,关注人,激发人的内在力量。

萨蒂亚·纳德拉的做法给了我很大的启发。当学校遇到困境时,管理者往往从延长学生学习时间和绩效考核出发,采取大刀阔斧的变革,但效果往往难如人意,因为人们的思维模式并没有改变,行为上就不会改变。即使是全校最优秀的教师集中教毕业班,不一定能取得最佳的成绩。没有信任与协作,哪有优秀业绩?学校的业绩在人心,组织文化比你想象的更重要。

文化是一种感性的相互期望

一个学校的文化是一个集合,包括了坚信的态度、牢固的习惯、不断重复的行为、潜在的情感以及全体员工对学校及外界的看法。乔恩·卡岑巴赫认为,文化是我们每天去工作的时候所共享的一套假设——我们对身边每个人心照不宣的期望值。

人,一旦加入一个组织,就会自然地被周围的人影响,同时也自然地影响周围的人:他们的态度、感受、行为和认知,在不停地寻找相关的共鸣,形成一种“家庭肖像”。这种组织中的交互要远比每个个体的行为而显著。是啊,不同的科组、级组的教师办公室就会有不同的氛围,因为他们会有各自的“家庭肖像”。

文化环境的驱动因素是感性,而非理性的。校长需要有“文化洞见”,能够清晰判断驱动教职工的真正因素,从而主动采取“文化举措”,干预和影响教职工的日常行为,每个人都积极地关注他人的情绪、信念和行为。在充满正能量的氛围中,每个人都对要做什么和怎么做保持高度的情感能量和承诺,这可是每个校长梦寐以求的景象。

一个组织为什么要文化一致?简而言之,就是要使员工理性认可学校的发展战略,感性支持学校的工作。

有人说管理学就是关系学,我的理解是,管理是拉近一段关系、维持一段关系、成就一段关系。

用关键少数特征定义文化

当一所学校的文化特征被清晰地定义时,它们会不断地提醒和强化员工对于组织的归属感。比如,我们学校的办学愿景是“一所受人尊敬的温暖学校”,“温暖”便成为学校的文化特征。每周一升旗礼上,值周教师都会讲述他看到的师生中温暖的小故事。当教师对学校的某些做法表示认同时,大家会说“我们是一所温暖学校嘛”。当个别老师对学校的某个做法不满时,他会质疑“我们还是一所温暖学校吗?”

从中你会发现,文化特征变成了情感承诺,学校管理层要拿出实实在在的措施,创建一所温暖学校,而老师们也需要为这样的学校添砖加瓦。最理想的学校是学校管理者和教职工双向努力,产生情感共鸣。美国心理学家弗雷德里克·赫岑伯格研究发现,世界上最成功的企业让工作本身对员工就是一种激励。

用关键行为引导文化

最近我校正在制定新的三年发展规划,我们提出“关注每一个,发现成长的力量,成为行内最温暖的学校”作为未来三年的战略目标。关注每个学生的成长,观察和记录学生的成长历程,分享学生成长故事,将成为我校教师的行为文化。

有效利用文化,催化学校的改变。校长们所需要做的,并不是建立一个全新的文化,而是发现并总结这些成功要素,并对能代表他们的行为,予以正面和长期的奖励,以推动学校的发展。文化是可以改变的,但是如果没有针对性的干预,文化的改变必然是缓慢的。

正如华东师范大学的陈玉琨教授说:“改变一个学生首先要改变他(她)的人生目标,改变一个教师首先要改变他(她)的价值追求,改变一所学校首先要改变它的校园精神。”

中国教育微创新理事会推出”1年100本“深阅读挑战,其目的不仅是为了增强教育人的阅读动力,也期待用团队的力量将阅读效益做到最大化,让大家对所阅读的内容有深刻的思考与反思,并通过创建实践场景使其转化为个人或团队行为。

欢迎更多志同道合的学校携手同行,一起践行“三此主义”(此身、此时和此地),将周遭的种种不确定性转化为重新向高质量教育迈进的动力;一起坚守“长期主义”,面对教育变革的漫漫征途,一步步让想得到的教育,成为看得见的风景。

编辑:Edt_58

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